知识扫盲 莫菲定律

sckaka

莫菲定律

起源 它源于1949年，一名叫墨菲的美国空军上尉工程师，发现：假定你把一片干面包掉在地毯上，这片面包的两面均可能着地。但假定你把一片一面涂有一层果酱的面包掉在地毯上，常常是带有果酱的一面落在地毯上（麻烦）。 换一种说法：如果某件事有可能变坏的话，这种可能就会成为现实。这就是墨菲法则。它的适用范围非常广泛，它揭示的了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。 “墨菲法则”、“派金森定理”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。 详解 西方的“墨菲定律”（Murphy's Law）是这样说的：Anything that can go wrong will go wrong. ：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。” 墨菲定律的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。)根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 知道是谁发现了这个定律吗？你能相信它不是由哲学家、牧师、文学家或是科学家创造，而是一名工程师的即兴发挥吗？ 爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程师，他曾参加美国空军于1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。 于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。 几个月后这一"墨菲定律"被广泛引用在与航天机械相关的领域。经过多年，这一"定律"逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，其中最著名的一条也被称为 Finagle's Law（菲纳格定律），具体内容为：If anything can go wrong, it will.（会出错的，终将会出错。）。这一定律被认为是对"墨菲定律"最好的模仿和阐述。 看了上面的故事，你可能会问，这个定律对我们的现实生活有什么意义呢？其实，"墨菲定律"只是一种概念，对于不同的人，在不同的情形下，有不同的含义。比如，对于电脑用户来说，这一定律的提示就是：任何可能出错的事物都会出错。因此，电脑不是神圣万能的，再好的电脑有时也会出现问题，带来麻烦。所以，重要的资料一定要做好备份，以防万一。 另类表述： 　　 1、如果第一次便成功，显然你已经做错某事。 　　 2、如果某事不值得去做，则不值得把它做好。 　　 3、绝不记住忘掉的事。 　　 4、当一切都朝一个方向进行时，最好朝反方向深深的看一眼。 　　 5、今天是你前半生的末日。 　　 6、寻求单纯----然后不信。 　　 7、教育无法取代才智。 　　 8、要是知道自己所值几何，你就会变成一文不值。 　　 9、寂寞是你赶不走的东西。 　　 10、自动消失的问题会自动回来。 总则 　　一、别试图教牛唱歌，这样不但不会有结果，还会惹牛不高兴? 　　二、别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜? 　　三、不要以为自已很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来? 墨菲定律：凡事只要有可能出错，那就一定会出错。 墨菲哲学：笑一笑，明天未必比今天好。 墨菲准则：东西越好，越不中用。 体现 　　好的开始，未必就有好结果。 　　坏的开始，结果往往会更糟。 　　你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。 有能力的——让他做。 　　没能力的——教他做。 　　做不来的——管理他。 　　你爱上的人，总以为你爱上他是因为，他使你想起你的老情人。 　　你最后硬着头皮寄出的情书，寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。 　　你早到了，会议却取消。你准时到，却还要等。迟到，就是迟了。 　　东西久久都派不上用场，就可以丢掉。东西一丢掉，往往就必须要用它。 　　你丢掉东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。 　　你往往会找到不是你正想找的东西。 　　你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。 　　另一排总是动的比较快。你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了。你站的越久，越有可能是站错了排。 　　失事的地点越远，伤亡的人数就得越多，否则写不成一则故事。 　　你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。 　　一种产品保证60天不会故障，等于保证第61天一定就会坏掉。 摘录 If anything can go wrong, it will。 如果事情还能更糟的话，它会的。 In nature, nothing is ever right. Therefore, if everything is going right ... something is wrong。 在现实生活中，没有什么事情是永远正确的。所以，如果每件事都在朝好的方向发展……一定出问题了。 It is impossible to make anything foolproof because fools are so ingenious。 愚蠢是不可避免的，因为愚蠢太富有创造力了。 Everything takes longer than you think 每件事总比你估计的要多花点时间 Whenever you set out to do something, something else must be done first 每当你准备做什么的时候，总有些别的事你得先做了。 Every solution breeds new problems 每个解决办法都会衍生出新的问题。 The legibility of a copy is inversely proportional to its importance 文件的可读性和它的重要性是成反比的。 The chance of the buttered side of the bread falling face down is directly proportional to the cost of the carpet 面包往下掉的时候，抹了白脱一面冲下的概率和地毯的价值成正比。 You will always find something in the last place you look 东西总是在你最后去找的地方被发现。 Left to themselves, things tend to go from bad to worse 听之任之的话，事情一般不会向好的方向发展。 After you bought a replacement for something you've lost and searched for everywhere, you'll find the original 在你丢了东西到处找不到并买了新的后，你就会找回原来丢了的那样。 The other line always moves faster 你旁边的车道总是比你这条走得快些。 Build a system that even a fool can use, and only a fool will use it 建立一个连傻瓜都会用的系统的话，一般只有傻瓜才会去用。 Everyone has a scheme for getting rich that will not work 每个人都有套没法运作的致富计划。 In any hierarchy, each individual rises to his own level of incompetence, and then remains there 在任何等级制度中，每个独立个体都会迁升到力所不能及的职务，然后就呆在那儿了。 The better you know the amount of ill luck that will strike you, the worse you know when this will happen 你越清楚厄运的危害，你越不知道它什么时候降临。 He who angers you controls you, there-fore you have no control over your anger 都是那些让你愤怒的人控制你，所以你没法控制你的愤怒。 Murphy's Law Current Revision Any thing that can go wrong, HAS Already Gone Wrong! You just haven't been notified 如果事情还能更糟的话，它已经有那么糟了，只是你没发觉罢了。 The optimist proclaims that we live in the best of all possible worlds, the pessimist fears this is true 乐观主义者声称相比前生和来世，我们生活的世界是最好的，悲观主义者就怕这是真的。 Probabilities serve only and exclusively to determine the degree of improbability of the catastrophes that actually take place 概率，也只有概率，是用来解释为什么不大可能发生的灾难发生了。 Sex takes up the least amount of time and causes the most amount of trouble 性爱只需要最短的时间就能带来最多的麻烦。 Before you find your handsome prince, you've got to kiss a lot of frogs 在发现你的英俊王子之前，你已经吻过了无数只青蛙。 If you're heart is broken, sweep up the pieces. There will always be someone who will want to put it back together 如果你的心碎了，把碎片收拾起来。这世上总会有人想要把它补好。 If it seems perfect today, tomorrow it will end 如果今天看上去完美的话，明天将是终结。 Women are like boats: they require constant maintenance and attention, and they cost a lot of money. Men are like buses: another one will eventually come along 女人像游艇：需要定期的维护和关注，而且花费很高。 男人像公共汽车：下一班迟早会来。 投资应用： 你怕跌，它偏偏跌给你看；你盼涨，它偏不涨；你忍不住卖了，它也开始涨了；你看好五只股，买进其中的一只，结果除了你手中的那只外，其它四只涨得都很好。 不要人云亦云，要看人所未见，想人所未想，而那些地方可能会出现赚钱的机遇。出其不意也同此理，这正是某些人的法宝。 注意力发散、流动，观察到全局的变化。它也只是个名相，更象一个筐。一切不确定的东西都可往里装。它在冥冥之中提醒我们，面对任何事情，应该考虑的更周到、更全面，要采取一定的保险措施，防止偶然失误给我们带来的灾难和损失。

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超级玛丽

有点道理

永远的爱理

哎
当我钥匙的时候
总是在四个兜中最后的那个兜里才找到

sckaka

派金森定律

一个不称职的官员，可能有三条出路：

一是申请退职，把位子让给能干的人；

二是让一位能干的人来协助自己工作；

三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

sckaka

彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)

目录

1 彼得原理的概述
2 彼得反转原理
3 彼得原理的发展
4 具有冒犯意味的幽默
5 爬不完的晋升梯子
6 位子越高越好吗
7 排队木偶与体系萧条
8 庸人们的天堂
9 平庸至上的社会
10 彼得处方
11 彼得原理的影响
12 彼得原理的评价

[编辑]彼得原理的概述
　　管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

　　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

[编辑]彼得反转原理
　　在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：

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　　一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

[编辑]彼得原理的发展
　　诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

　　彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

[编辑]具有冒犯意味的幽默
　　1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。

　　当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。

　　这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。

　　于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈瓜是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼是博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定彩迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。

　　在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。

　　此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。

　　彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。

[编辑]爬不完的晋升梯子
　　现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。

　　层级组织通常被比喻为样子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。

一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。
称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
　　以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

　　一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。

　　这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。

　　由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。

　　作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。

　　某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。

　　今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。

　　不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。

[编辑]位子越高越好吗
　　人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。

　　为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。

　　奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。

　　奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。

　　奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。

　　另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。

　　每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

　　世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。

　　更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。

[编辑]排队木偶与体系萧条
　　我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。

　　每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。

　　在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。

　　在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。

　　当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。

　　适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。

　　人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。

　　“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。

　　“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。

　　“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。

　　从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别远加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。

　　“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。

　　是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。

　　他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。

[编辑]庸人们的天堂
　　许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。

　　可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。

　　“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。

　　技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。

　　跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对经们也只是一知半解。

　　如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。

　　与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的本质是培养精神生活、仁受与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。

　　如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己众不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。

[编辑]平庸至上的社会
　　理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。

　　自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。

　　在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。

　　在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。

　　于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。

　　“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。

　　由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。

　　在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所为的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。

　　如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。

[编辑]彼得处方
　　为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。


[编辑]彼得原理的影响
　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

[编辑]彼得原理的评价
　　彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。

　　由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。

　　由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。

　　如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

　　由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。

　　提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。

　　根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。

　　由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。

　　尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。

　　成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。

[ 本帖最后由 sckaka 于 2008-6-5 07:40 编辑 ]

liinaazzw

难道要天天背这东西过日子吗

sckaka

转帖  “墨菲定理”给我们的启示是：“善管者，管于 未发；善治者，治于无形”。
（以上是本人几年中收集并整理的所有关于“墨菲定理”的资料）

（以下内容，为本人分析结果）

错误率的计算公式：

1.理论基础：
假设一件事情是由两件小事组成的，而两件小事的错误率分别为50%（1次对，1次错），则根据“逻辑与”能计算出整个事情的错误率为75%。

                    小事件1  小事件2  总体事件  结果所占概率
逻辑结果1       对           错          错              25%
逻辑结果2       错           对          错              25%
逻辑结果3       错           错          错              25%
逻辑结果4       对           对          对              25%

计算结果：
错误率＝25%+25%+25%=75%
正确率＝25%

2.计算公式：
整体事件的正确率＝∏（小事件i的正确率n）×100%

例1：小事件1的正确率为98%，小事件2的正确率为96%。
整体事件的正确率＝0.98×0.96×100%＝94.08%

例1：小事件1的正确率为98%，小事件2的正确率为96%，小事件3的正确率为97%。
整体事件的正确率＝0.98×0.96×0.97×100%＝91.2576%

可以看出，随着错误的出现的增多及小事件的出现的增多，错误的概率是增加趋势，而正确的概率是下降趋势。

正确率的高低与错误率的高低成反比，与小事件的增多成反比。

墨菲定理的原理（错误率的计算公式的推论）：

一件事情的整个过程是由多件较小的事情组合而成的。所以，中间每件小事的结果不同都会导致整件事情的结果的不同。以简单的“正确”与“错误”来分析：中间有任何一个小事发生错误，则都会导致整个事情的结果是错误的。通常，一件事情是由极其多的小事组合而成的，所以，整件事的出错概率是非常高的。

PS：把这些内容放这个版面，原因有两个。
1.我找不到其他更合适的版面。
2.我想用这个来说明，用基于统计的方法来进行机器翻译，为什么行不通。
用公式计算一下就知道了：
如果一个句子的翻译正确率是90%，那么一个拥有10个句子的段落的翻译正确率就是34.87%。
事实也是如此，结果很糟糕，大家都看到了。

sckaka

彼得原理
      每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

screen.width-333)this.width=screen.width-333;">

酒与污水定律       酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 木桶定律       水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 马太效应       《新约•马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 零和游戏原理       零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 华盛顿合作规律       华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 手表定理     手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 不值得定律       不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 蘑菇管理       蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 screen.width-333)this.width=screen.width-333;">　 奥卡姆剃刀定律       12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

sckaka

原帖由 liinaazzw 于 2008-6-5 07:36 发表
难道要天天背这东西过日子吗

己所不欲 勿施于人.

u2-bono

有点道理

iamahasd

lunabeyond

我猜lz最想表达的是这个内容
"　二、别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜?
"

Springsun

这个理论大部分是唯心的啊。

sckaka

一起学习,共同进步,
共勉.

股市有风险,入市需大胆.

cquraul

[S.Z]gill

别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜

Tian_Xia

等下仔细看看，楼主是原理收藏家？

AyanamiRei

我也进来收藏一下～

sckaka

syloveapple

我为帖数而回复

sckaka

跌的爽不爽?

寒冰小CHU男

好的股神

sckaka

今天的股市 验证了墨菲定理

回锅肉

矛盾是人生对人生观开的一个玩笑

偶尔也无奈

人们总是觉得小概率事件经常发生，是因为这个偶然事件，人们都比较敏感，发生一次，就印象深刻。
真正符合概率学原理的那些普通事件发生的更多，只是他发生了就发生了，太平常了，人们不会在意。

是人的一种主观倾向，是一种不准确的测量。

悲剧小公主

....以前看过的，很复杂

Marakanis_Starf

太长太长

p-k

一堆管理学经济学哲学的东西混在一起很头晕得，想要系统了解还是分类看书

minifox

我的理解，这个定理多半是自嘲，或者是对已经发生的霉事的无奈， 而对成功的，顺利地事情的忽略，并没有大的实际意义，如果硬要找出这个定理的什么优点，最多也就是告诉人们做事时，不要心存侥幸