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领导就是出主意，带队伍，这是太祖说的。
先出主意，再带队伍。要反制，先要正制。
我纯猜想，LZ对连锁了解不深，有点CS1.6转行星际1的感觉，套路还是那个套路，但是侧重点 有不同。
所有企业，工作都分为政务、业务、杂务。不要被杂务困住，要腾出手来抓业务。
1，首先，要明确工作重点。那就是业绩。要提升业绩，就要狠抓业务。与业务无关的事，都往后推，不是首要任务。
连锁来讲，业务就是前台、后台。前台好说，装修，POP，DM单，早会，陪大妈小妹们聊天。这些也不是首要任务。
首要任务是连锁后台管理。后台管理分为上面说的那几点，重中之重就是商品线的建设，全公司10几家店，总共商品品项有多少，平均毛利如何，加权毛利如何，商品号都统一了吗，有分类码吗，采购统一了吗？等等。
2，这样做完，就有了一本统一的产品目录，但这还不能叫商品线，因为没有价格策略。价格策略就是上面说的价格带与毛利分布，要做100张表。保证整体毛利和租金人工相匹配。
3，再下来，就是补货的规划，补货不能让门店盲目补，要系统自动补货，这里就要求系统至少要有这个功能，把所有品项销量统计进去，然后补货的时候，每个单品能按上月销量和目标量自动跳出来。还有就是配送周期，配送中心到最远的门店，要多少天，一周补几次货，对应的，我每个门店周转天数要设多少天。
4，这些都搞定，就可以上报表了，各店营业额，毛利额，客单价，来客数，每周一报，前后周对比，这样对整体营业情况心中有数，并能及时问责。（这里也可以借机整肃队伍了）
5，再下来，就是营运管理。包括激励体系，要效率公平兼顾，可以一个班奖金平分，有些小店，也可以突出个人，奖金人人不同。如果有开新店，新店奖金要给的凶，连锁就是扩张，新店薄了，最终是薄自己。
6，然后，就是空间管理，包括货架分类陈列，各货架间的关联性，陈列指引图，门店气氛营造
7，最后，就是促销活动，争取每月一次，要有独立的海报设计部门，1-2个人就好，每个月出一张，每个店千把张，让店员去发，发了的有补休。实在不发，就顾学生小时工去。开新店，要有敲锣打鼓脱衣舞，这个LZ可以自己去联系。
这样全套坐下来，你会发现，ISO的力量是强大的，和扒了猛干有不同。而此时，基本上总经理一职你稳得不能再稳了，因为其他人都只会操作上面N项中的某一项，而你能如降龙十八掌最后一掌般地全打出来。
到这个时候，还有不服的，那就直接开除，推土机般开除。 |
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IP卡
狗仔卡
发表于 2014-3-6 14:20
显身卡
发表于 2014-3-6 14:21
