刘志军的弟弟-刘志祥，看看当年是如何吹捧的

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发表于 2012-12-27 13:58 |只看该作者 |正序浏览

《人民日报》1998-08-26 第12版
　　
　　
　　
　　
　　坐落在九省通衢武汉的汉口车站，是一个百年老站。1997年4月，这个老站迎来了一位新站长，他就是41岁的刘志祥。
　　
　　　　刘志祥当过火车司机、人事干事、纪委书记、副站长，对火车站的业务精熟于心，对汉口站的历史和现实也了如指掌。他知道，这个投资3亿元改造的车站，虽大方气派，但服务跟不上旅客要求，路风屡有投诉；经济效益上不去，已负债1380万元，每年工资、成本等缺口超过500万元。这是多么沉重的包袱，但更是一副重担、一份责任。因此，上任伊始，刘志祥想的更多的是，尽快扭转局面，让汉口这个百年老站重新站起来。
　　
　　　　1997年，中国铁路大提速，“客运营销战略”同时在全路展开。刘志祥看准了这个机遇。他敏感地意识到，营销是一个系统工程，首要的是领导层的思想观念转变和更新，其次是干部职工对营销技巧的掌握，从领导决策层到干部职工的实际操作是要环环紧扣的，哪个环节出了问题，营销都不会成功。
　　
　　　　当过火车司机的刘志祥深知“火车跑得快全靠车头带”的意义。要搞好营销，先要从领导干部开刀。1997年7月，车站1200多名职工推出100多名代表组成了考核小组，对全站180多名干部就德、能、勤、绩四个方面考核打分。通过考核，汉口车站首次解聘了两名干部，通报批评了9名干部，降职1名干部，表扬奖励了19名干部，沿袭多年的干部终身制被打破了。
　　
　　　　刘志祥找到两位被解聘的干部交心谈心，帮助他们分析原因，找差距，鼓励他们。两位被解聘干部感动了，诚恳地说：“刘站长，我们感谢你。车站要是早点动真的，我们不会有今天。”刘志祥也感叹万分：我们的个别干部涣散，没有干劲，主要是机制问题，没有竞争，又何求提高、何以发展兀?
　　
　　　　干部考核成功了，干部们的积极性、主动性，还有创造性调动起来了，汉口车站营销的步子也迈开了。仅是售票这一环节，先是开通了流动售票车，接着搞起了电话订票，上门售票，上车售票，异地售票。异地售票点已辐射到湖北省各个县，最远的到了深圳、北京、重庆等地，实行了跨地区、24小时连续服务的售票新模式。这一年，汉口车站在新运行图实施后运能减少的情况下，运输收入超额完成任务。
　　
　　　　减员增效，如何减员？百年老站汉口车站动作起来似乎更难。刘志祥一笔笔算账，仔仔细细地寻找着每一个减员的突破口。他决定先从最要害的运转车间突破。运转车间有干部职工140人，使用新型的6502电气集中闭塞系统后，冗员一下增多了。但运转车间有一张最硬的“挡箭牌”：“减人会影响行车安全。”刘志祥也审慎了，他下到车间和有关部门认真对运转车间的工作量进行了核定，科学地把运转车间的人员定为102人。这样，一年下来仅工资支出就节省了36万多元，不仅没有影响行车安全，反而使行车组织和安全工作更加扎实有序了。
　　
　　　　汉口车站候车大厅的入口有四个岗亭，四班倒，定员就是16人。为阻止无票人员进入候车大厅，这16个人的作用无疑是重要的。刘志祥经过一番调查，在班子会上提出了建议。他说：“汉口车站本身就是武汉的一个景观，候车大厅里为方便旅客，设立了服饰店、快餐厅、录像厅等一系列经营服务项目。我们为什么要自我限制？现在的候车大厅宽敞明亮，又有空调，各种设施都较齐全，即使没票或者不候车的人为散步而来，也不会影响旅客的休息和候车，而且来的人多了对大厅内的服务项目的经营效益也是一种促进。”班子成员们听着刘志祥一笔笔细账算得有根有据，叹服之余，同意了他的方案。四个岗亭撤了，不仅省了16个人，而且搞活了车站的第三产业。
　　
　　　　下岗的确是件难以让人愉快的事。刘志祥主张“无情下岗，有情操作”。下了岗，给出路，给后路，仍可竞争上岗。运转车间两名职工下岗后，愿意到行包车间当装卸工，刘志祥就到行包车间落实，行包车间立即辞退了临时工。劳资人事科的一名干部下岗后当了营销员，一个月给车站拉了10多车货源，个人收入大大提高。此外，还有20名售票员、35名行李员甩掉“皇粮”，走出车站推销铁路产品，上门办理票务和托运业务。为多售票、多揽货，汉口车站职工已到了废寝忘食的地步。面对此情此景，刘志祥感叹不已：“多好的职工啊，我不给他们办实事，就是罪人。”
　　
　　职工们说：“刘志祥是用他一身正气为人、两袖清风处事的人格魅力感染我们，激励我们的。”正是如此，汉口车站上下一心迎来了经济效益创百年之最的好光景：与上年相比，发送旅客量增长29％，客运进款增长38．5％，行包运输收入增长23．1％，全站运输收入达2．1亿元，真正实现了减员增效双推进。